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Kreditgespräch: jeden Zug gut durchdenken

Die Finanzkrise hat den Blick für Risiken geschärft. Banker hinterfragen nun auch verstärkt das Geschäftsmodell und die Planungsfähigkeit von Unternehmen mit Kapitalbedarf. Wer sich darauf gut vorbereitet, kann mit Daten und Fakten parieren.

Autor: Sigrun an der Hei­den


So ein Ter­min erfreut den Fir­menkun­den­ber­ater. Zum Kred­it­ge­spräch in der Bank erschien Chris­t­ian Schwarz gut vor­bere­it­et und lieferte das, was Finanziers sehen wollen: einen nachvol­lziehbaren Busi­ness­plan, eine durch­dachte Strate­gie und belast­bare Plan­zahlen, die überzeu­gend den Erfolg des neuen Wach­s­tum­skurs­es dar­legen. Außer­dem doku­men­tierte Schwarz, wie er mit eigen­em Kap­i­tal ins unternehmerische Risiko gegan­gen war – und demon­stri­erte so ein­drucksvoll, dass er an seine Geschäft­sidee glaubt. Er hat­te den insol­ven­ten Bade­mod­en­her­steller Palm Beach aus Bad Abbach bei Regens­burg über­nom­men, der trotz voller Auf­trags­büch­er in Liq­uid­itätss­chwierigkeit­en ger­at­en war. Jet­zt küm­mert sich Schwarz als Geschäfts­führer der PB Bade- und Freizeit­mode GmbH um Finanzen, Con­trol­ling sowie IT und schaffte es, die Haus­banken wieder ins Boot zu holen: „Wir haben solide Plan­bi­lanzen vorgelegt, die zusam­men mit einem Steuer­ber­ater- und Wirtschaft­sprüfer­büro aus­gear­beit­et wur­den.“

Seine Zahlen überzeugten. Schwarz präsen­tierte den Banken einen fes­ten Kun­den­stamm sowie einen hohen Auf­trags­be­stand. Mit der Wach­s­tums­fi­nanzierung im ein­stel­li­gen Mil­lio­nen­bere­ich will das Tra­di­tion­sun­ternehmen seine Mark­t­stel­lung aus­bauen. Durch die Über­nahme eines neuen Geschäfts­bere­ichs wird sich der Jahre­sum­satz des 80-Mann-Betriebs von 3,5 Mil­lio­nen Euro bis 2015 ver­dop­peln. „San­dalen und Bade­schuhe ergänzen das Sor­ti­ment per­fekt“, argu­men­tiert Schwarz. Um die Banken dauer­haft im Boot zu hal­ten, ste­ht er regelmäßig mit ihnen in Kon­takt: „Wir liefern zeit­nah Geschäft­szahlen und bericht­en über aktuelle Entwick­lun­gen im Unternehmen oder Verän­derun­gen im Markt.“ Zudem baut er die Sys­teme in Buch­hal­tung und Rech­nungswe­sen weit­er aus, um leichter quar­tal­sweise ein aktuelles Report­ing für den 80-Mann-Betrieb erstellen zu kön­nen: „Das ist auch für uns wichtig, um zu wis­sen, wo wir ste­hen.“

Glaub­würdi­ge Pla­nung liefern Wie Schwarz haben jet­zt viele Mit­tel­ständler die Chance, sich zu gün­sti­gen Kon­di­tio­nen zu finanzieren. „Nach der Krise besin­nen die Banken sich wieder auf das Kred­it­geschäft und buhlen um gute Kun­den“, so Pro­fes­sor Jür­gen Singer, Inhab­er des Lehrstuhls Bankwe­sen an der Uni­ver­sität Leipzig. Um frisches Geld zu bekom­men, müssen Fir­menchefs aber hohe Anforderun­gen an Report­ing und Pla­nung erfüllen. Kred­itin­sti­tute erwarten näm­lich nicht nur gute Bilanzkenn­zahlen bei Umsatzrentabil­ität, Liq­uid­itäts­grad, Eigenkap­i­talquote oder Cash­flow, die maschinell aus­gew­ertet und dann in einem Branchen­ver­gle­ich gewichtet wer­den. Sie hin­ter­fra­gen ver­stärkt die Pla­nungs­fähigkeit eines Unternehmens. Sie klopfen ab, ob das angestrebte Umsatz­plus real­is­tisch ist, und ver­lan­gen auch unter­jährig aktuelle Geschäft­szahlen, um Prog­nosen über­prüfen zu kön­nen. Betrieb­swirtschaftliche Auswer­tun­gen (BWA) soll­ten daher immer auf dem neuesten Stand sein.

Außer­dem wer­den die Zukun­ft­saus­sicht­en ein­er Fir­ma wichtiger. Wer Fra­gen zu Geschäftsmod­ell, Strate­gie, Pro­duk­ten und Märk­ten überzeu­gend beant­wortet, hat bei der Kred­i­tan­frage bessere Karten. „Die Banken spie­len Szenar­ien durch, um zu wis­sen, bis zu welchem Umsatzrück­gang sich das Geschäftsmod­ell trägt“, nen­nt Josef Fis­ch­er, Pro­fes­sor für Betrieb­swirtschaft mit Schw­er­punkt Finanzen an der Tech­nis­chen Hochschule Nürn­berg, ein Beispiel für das neue Denken.

Risiko­man­age­ment verbessern Fir­menchef Schwarz kann diesen Par­a­dig­men­wech­sel bestäti­gen. Als Vor­sitzen­der des Region­alkreis­es Rhein­hessen des Ver­bands Die Fam­i­lienun­ternehmer spricht er mit vie­len Mit­tel­ständlern über Finanzierung. „Die Banken befra­gen Fir­menchefs immer öfter zu ihrem Risiko­man­age­ment“, hat er fest­gestellt. „Und die Fra­gen gehen tiefer ins Detail.“ Die Erfahrun­gen der Finanzkrise haben also den Blick der Geldge­ber auf mögliche Risiken geschärft.

Für Unternehmer muss das kein Nachteil sein, im Gegen­teil. „Fir­menchefs soll­ten Banker mit ihren eige­nen Waf­fen schla­gen, indem sie ihre Geschäft­szahlen beherrschen“, rät Pro­fes­sor Singer. Für jeden, der keinen ver­sierten Finanz­fach­mann im Haus hat, übern­immt der Steuer­ber­ater diese Auf­gabe und hil­ft beim Zusam­men­stellen der Unter­la­gen für die Bank. „Berater wis­sen genau, worauf die Kred­it­ge­ber acht­en, und spie­len das Bankge­spräch mit dem Fir­menchef durch“, erk­lärt Finanzpro­fes­sor Fis­ch­er. Wer seine Geschäft­szahlen der Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukun­ft in so einem Test genau erk­lären und kri­tis­che Nach­fra­gen pari­eren muss, merkt schnell, an welchen Posi­tio­nen es hakt – und kann deshalb bere­its während der Vor­bere­itung nachbessern, statt bei den echt­en Ver­hand­lun­gen ins Schwim­men zu ger­at­en.

Auf Verän­derun­gen reagieren Beson­ders ihre Liq­uid­ität soll­ten Unternehmer im Auge behal­ten und sofort han­deln, falls Ist­werte von der Cash­flow-Pla­nung abwe­ichen. Wer erst dann mit der Bank spricht, wenn das Geld knapp wird, hat einen schw­eren Stand. „Regelmäßige Kom­mu­nika­tion und Doku­men­ta­tion fördern die Kred­i­tentschei­dung erhe­blich“, weiß Fis­ch­er. Auch Trans­parenz zahlt sich aus. Wer von sich aus über Risiken spricht und dar­legt, wie er sie beseit­i­gen oder zumin­d­est min­imieren will, schafft Ver­trauen. Zudem emp­fiehlt Fis­ch­er jedem Unternehmer, sich immer an mit einem Banker getrof­fene Absprachen zu hal­ten und geforderte Unter­la­gen pünk­tlich einzure­ichen. „An den Kon­di­tio­nen kann man zwar nicht mehr viel drehen. Die Kredit­entscheidung fällt dann aber schneller.“

CHECKLISTE

Auf diese Punk­te leg­en Banker großen Wert



ZAHLEN:
  • Kenn­zahlen zur Ver­mö­gens- und Ertrags- sowie zur Finan­zlage
  • Cash­flow-Analyse
  • Bilanzpoli­tik
  • Kon­to­da­te­n­analyse
  • Pla­nungsrech­nun­gen für das laufende und Fol­ge­jahre, etwa Plan­bi­lanz und ‑GuV, Umsatz‑, Kosten‑, Erlös- und Cash­flow-Pla­nung

FÜHRUNG:

  • Man­age­ment, Nach­fol­geregelung und Not­fal­lvor­sorge
  • Unternehmen­spla­nung, Con­trol­ling und Risiko­man­age­ment
  • Infor­ma­tionsver­hal­ten gegenüber der Bank

POSITIONIERUNG:

  • Zukun­fts­fähigkeit des Geschäftsmod­ells
  • Mark­t­stel­lung und Preis­gestal­tung





Quelle: TRIALOG, Das Unternehmer­magazin Ihrer Berater und der DATEV, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg, Aus­gabe 04/2014

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